Les Ressources Humaines prennent en main la transformation digitale

L’étude Future of business « libérez vos talents » publiée par IDC rend compte de l’impact de la transformation digitale sur les Ressources Humaines. Trois principaux freins y sont classés par ordre d’importance : la résistance culturelle au changement, le legacy des systèmes informatiques et la difficulté de garder ses talents dans l’entreprise.

Les Ressources Humaines sont au centre de cette transformation

Afin d’assurer le succès de la transition digitale de l’entreprise, les RH devraient prendre la main sur la transformation. On peut même envisager qu’elles s’engagent à minima pleinement dans ce processus en devenant les acteurs majeurs et donc les premiers sponsors de ce bouleversement dans l’entreprise. Il est évident que les mutations technologiques auront beaucoup de mal à être mises en pratique si l’humain n’est pas lui-même transformé. Ce changement nécessaire porte à la fois, sur la mentalité, les méthodes de travail ou encore la capacité à manager ou être managé différemment. En effet, c’est donc l’humain qui est au centre de cette révolution numérique et non la technologie.

L’employé n’est pas qu’une simple ressource au service de l’entreprise

De plus en plus de structures intègrent un Chief Happiness Officer Chief, en charge du « people satisfaction », « employee engagement » ou autres concepts qui ont vu le jour ces dernières années. Il s’agit d’une tendance révélatrice d’une évolution. Aujourd’hui, l’employé est beaucoup plus qu’une simple ressource car il est le moteur même du changement. Par ailleurs, il ne souhaite plus être traité comme un élément remplaçable et interchangeable, mais bien comme le trésor le plus précieux de l’organisation, qu’il faut aider à grandir. La notion d’équipe prend dès lors toute son importance. Pour ce faire, tout ne peut pas reposer sur une seule personne. Un collaborateur ne peut en aucun cas être une cause blocage dans un projet en cours. Si chacun doit avoir un ou des backups capables de le remplacer, elle ou il doit être considérée pour la qualité de son travail comme un acteur essentiel de ce qu’il entreprend et non pas comme un outil interchangeable. Le collaborateur devient par conséquent un champion dans son organisation et dans son domaine afin d’aller plus loin en tant qu’individu œuvrant, au sein d’une équipe, équipe qui elle-même collabore avec d’autres équipes.

La transformation implique des changements fondamentaux

Dans cette optique, la première phase du changement porte sur la transformation interne de l’entreprise qui passe par la mise en place de la méthodologie Agile au sein de l’intégralité de l’entreprise. Cette implémentation ne doit pas se concentrer sur un seul département, en l’occurrence la DSI. La transformation doit aller bien au-delà d’un service et ne pourra avoir de réel impact que si la transformation Agile intervient au niveau de l’entreprise entière. Dans cette logique, il convient de commencer par se transformer en interne pour pouvoir aller attaquer le marché et être prêt à concurrencer les startups qui assiègent de tous les côtés, ou de coopérer avec elles ou encore d’en créer de nouvelles jusqu’à devenir un gigantesque startup studio ou une CorpUp. Cette étape indispensable de la transformation Agile commence bien par la transformation culturelle avant même les changements technologiques et les modifications de l’organisation tels que le désilotage et la fin de l’organisation pyramidale. Avec la culture et l’organisation, ce sont donc les deux tiers de la transformation numérique qui portent sur l’humain et concernent avant tout les femmes et les hommes qui travaillent pour l’organisation. La gestion de notre bien le plus précieux que sont nos artisans de tous les jours, les collaborateurs de notre réussite future, est capitale pour la révolution à venir. Faute de quoi, il va devenir impossible pour les entreprises non seulement de recruter de nouveaux talents, mais également de retenir ses meilleurs éléments sur un marché tel que nous le connaissons aujourd’hui.

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